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地板企业:用“软激励”留住员工

[建材网]如今,地板市场竞争的加剧和生活环境的恶化给地板企业和员工带来了沉重的压力。 为了不被淘汰,企业和员工都在“加速前进”。我们追求利润的增长。我们不断提高任务指标,增加人力物力投入。我们的员工无休止地工作。然而,我们希望看到的结果不会在以后出现。相反,还有一个场景:企业经营效率低,员工流失率上升,企业管理成本高。导致员工流动的一个重要因素是“缺乏工作保障”。

为什么会这样?为什么我们的地板公司要付出巨大的代价,或者不能留住员工,让他们感到不安全和归属感?在我看来,这是我们激励机制的一个问题。 许多地板企业往往过于重视“硬激励”,而忽视“软激励” 这种“软激励”是以企业文化的形式关注员工的

企业文化提升员工活力

员工是企业的主体,是企业创造力的源泉。 任何以牺牲员工利益为代价来获得企业发展的方法都注定是不可持续的。 然而,员工有各种各样的需求,包括物质和精神需求。 物质需求主要是指对报酬的需求。精神需求包括安全、归属和爱、尊重和自我实现的需求 现代人力资源管理理论已经从“经济人”假设转向“社会人”假设,主张充分关注员工的需求,但这与企业实际运作中的情况相去甚远。 许多企业片面追求经济效益,只把员工看作一种资源,是管理和指挥的对象。这也是员工缺乏归属感的根源。

物质需求通过工资和绩效等管理体系得到满足,而精神需求通过企业文化得到满足。 文化管理是组织管理的更高境界。良好的企业文化可以充分调动员工的积极性,促进员工能量的发挥,进一步提高组织的运营效率,促进企业健康健康发展。 相反,它会产生巨大的负面影响。 通过对全球企业的研究,美国兰德公司(Rand Company)和麦肯锡公司(McKinsey Company)等着名的国际管理咨询公司得出结论,世界500强公司之所以表现优于其他公司的根本原因是这些公司擅长为其企业文化注入活力。 这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化的显着区别在于,它们更注重四点:第一,团队精神,第二,以客户为中心,第三,平等对待员工,第四,激励和创新 在员工关怀方面,惠普、摩托罗拉、思科、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等众多外资企业为我们树立了榜样。他们推出了EAP项目(员工援助计划)来管理员工的健康,极大地增强了员工的归属感,提高了他们的工作热情和效率。

企业文化不应该停留在口号上

许多地板公司已经意识到企业文化对员工能量和公司能量的重要性,并创造了自己的“企业文化”并加以宣传,但形式往往多于内容。 在许多场合,我们可以听到企业领导人宣扬“以人为本”和“人性化管理”等文化理念。然而,一旦我们深入基层,倾听员工的声音,我们就会发现这是完全不同的。 例如,一家私营企业发展了一种“尊重个人”的企业文化。然而,实际情况是,员工的利益往往被忽视。许多事情是老板的唯一责任,员工的要求没有得到回应。 这种“两张皮”的方法在国内外都不是真正的企业文化。没有总比有好。

企业文化不是一套制度文件、一句慷慨激昂的宣传口号,也不是政治思想工作的工具 这是一个深深扎根于人民心中的想法。它反映在管理过程的每个环节。这是一点一点对员工有益和有益的。 例如,摩托罗拉的“以人为本”核心文化理念在公司的各种管理体系和企业行为中得以实施。具体内容包括“确认个人尊严、实施充分的培训、创造公正的工作环境、关心每个人的成长和个人未来、为每个员工创造事业成功的条件并体验成功感。”

给予员工自主权

给予员工充分的自主权可以在更大程度上调动他们的积极性和创造性。 李宁公司之所以被选为2010年最佳雇主,是因为它在履行内部社会责任方面具有代表性。其更具创新性的措施是实施员工俱乐部。 不同于其他公司的组织模式,这些体育俱乐部由员工发起,由员工自己管理。 他们选举自己的主席、副主席、活动组织者和财务经理(财务主管)。这项活动的大部分费用由公司承担。 通过俱乐部的自我管理,员工加强了沟通,建立了信任,培养了组织技能。

员工自主权的另一个衡量标准是灵活工作 这个系统始于20世纪80年代。为了让员工能够完成工作并安排自己的生活,美国许多公司让他们在确保每天8小时或每周40小时的前提下设定自己的工作时间。 例如,小发猫有50多个计划来促进员工的工作与生活平衡。其主要内容之一是实施灵活的工作机制。员工不必去办公室工作,但他们仍然可以在家工作,从而避免了朝九晚五的通勤。 小发猫声称其40%的员工不在该公司工作。

传统的薪酬激励有一定的局限性,它可以留住员工,但很难留住员工的心。 企业文化可以弥补这一缺陷,为员工提供精神动力,提供取之不尽的能源,帮助企业在追求速度的同时提高发展质量。 企业主,请放慢你匆忙的步伐,冷静下来,倾听员工的声音,善待员工,关心他们



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